要做“汽车设计领域的富士康”:阿尔特快跑

来源: | 发布时间:2020-09-07 20:54

从“被”起家,到要做“汽车设计领域的富士康”,宣奇武如何借力中国汽车市场的火爆?

【宣奇武如今对汽车设计有了全新的想法,这些设想得到了资本等的支持】

当宣奇武开着他那辆奥迪Q7载我们去阿尔特的电动车设计中心时,他居然迷路了。“我在(北京)亦庄很容易迷路,因为所有的路看起来都是一样的。”他有些不好意思。

在商业社会里,他“驾驭”的是一家名为阿尔特的汽车设计公司。这是一家成立不满十年的年轻公司,而宣奇武看起来也符合你对一个年轻公司董事长的预期。1966年出生的他看起来只有三十多岁,采访那天他穿的是登山鞋、牛仔裤。他习惯在绿灯亮起的时候狠踩油门,伴着发动机的轰鸣声,强烈的推背感会随之而来。

2009年,中国成为全球第一大汽车市场,这背后所暗示的巨大业务量更是让宣奇武无比兴奋,与此同时,国外的设计外包业务也开始转移到国内。这一切都让他有重重踩下油门的冲动。

当然,他也雄心勃勃地提到了上市计划,只不过上市地点已经从纳斯达克转向了国内的创业板。在国外资本市场“人生地不熟”的情况下,国内创业板居高不下的PE值足够让他改变决定。“纳斯达克上市的话PE也就十几倍,但在国内创业板40倍、50倍的PE值还是保底的。你是老板的话,你想上哪个?”实际上,他已经用反问的语气给出了答案。

没错,眼下的宣奇武和阿尔特很容易给人留下春风得意的印象。在过去十年,随着中国汽车市场消费从启动到火爆,大大小小的汽车设计公司也闻风而动,成为见证这一历史的另一股力量。但相比之下,阿尔特的运气要好得多。公开数据显示,两年前,阿尔特的营业收入已达到1.7亿元,超过了国内汽车设计业第一军同济同捷。宣奇武的保守估计是,今年阿尔特的销售额将超过3亿元(不过同济同捷董事长雷雨成表示,同济同捷今年的营业收入将在3.5亿-4亿之间)。

作为国内最早成立的汽车设计公司,同济同捷在业内的知名度和业绩在很长时间内令后来者难以企及。雷雨成用一系列的百分比来捍卫同济同捷无可匹敌的领军者地位。“从1999年成立以来,我们累计开发了380个车型,2009年我们开发的车型销量占整个中国汽车市场总销量的20%左右,其中自主品牌占45%。”雷雨成说。

现在,作为中国汽车设计行业的两位领跑者,同济同捷和阿尔特同样面临着能否如期上市的考验。2009年,同济同捷曾先行一步提出了创业板上市申请,因故未获放行。雷雨成正酝酿第二次冲刺。

看起来,宣奇武并未因此过于伤神。很大一部分原因或许来自于,他已经为阿尔特打造了一个足够响亮的概念。

“整体我认为,今后的三五年之内,中国需要类似于做外包业务的企业,像富士康。”尽管只是上午,但为了压制不断涌上的困意(他说自己基本到了晚上才开始上班),他手里的烟一根接着一根。“我们可能就是汽车设计领域的富士康。”

十年前,国内汽车行业的自主品牌刚刚起步,中国本土汽车设计也开始初露端倪。但当时的局限性在于,由于没有合资企业提供现成的产品和技术支撑,自主品牌企业的研发设计多以逆向为主,即拿别的品牌现成的产品改一改,贴上自己的标。

当时宣奇武是一个在日本三菱工作的小组长,而国内的多数汽车企业都与三菱有着发动机方面的合作。这些企业的老总们到了日本后,由宣奇武接待。在这些老总们眼里,中国人能在日本三菱这么吃得开,“本身就很厉害”(宣奇武语)。这为宣奇武以后跟这些公司的老总们谈汽车设计生意埋下了伏笔。

2002年,在保留三菱的工作职位的同时,精卫全能科技有限公司(阿尔特前身)在北京注册成立。宣奇武对汽车设计还没什么想法,其业务定位是利用三菱的技术资源,为国内的汽车公司提供汽车生产相关的技术咨询。

奇瑞的QQ6项目成为宣奇武事业的分水岭。彼时,奇瑞通过与三菱的合作,对宣奇武所在的三菱团队印象不错。“他们认为有我们国际技术团队的支持,通过招兵买马建团队能够完成QQ6的项目,从而帮奇瑞解决一些研发能力不足的问题。”宣奇武回忆。

宣奇武也算了一笔账。奇瑞给宣奇武开出的项目费用是一亿多人民币,扣去各种费用,自己能挣到5000万。

这是一个不小的诱惑。他很快从日本招聘了12个三菱的退休人员,包括了底盘、车身、造型等各个专业,组成了一个专家团队。然后又在国内找了一家专门做汽车设计的公司,希望通过专家团队与国内公司相结合的方式,完成这个项目。2003年5月,项目正式启动。

这就是被业内熟知的阿尔特踏入汽车设计领域的第一单。

但半年过去,奇瑞的项目款陆陆续续已经付了7000多万,但除了造型设计之外,在底盘、车身等方面却几乎停滞。问题之一,是宣奇武找的这家设计公司原来是做吉普车设计的,在轿车和正向研发方面的积累几乎为零。时任奇瑞副总的尹同跃开始给宣奇武施加压力。

迫不得已,精卫全能赶紧从当时的哈飞汽车挖人,又并购了三九集团的汽车部门,组建了自己的汽车设计团队。2004年4月,宣奇武从日本辞职回国,精卫全能正式接手QQ6项目,开始向汽车设计转型。

“你不得不自己完成项目的同时就不得不组建自己的团队,你做完了一个项目之后不能解散队伍,还得往前走,这样就不得不变成汽车设计公司,拿现在时髦的话是‘被变成’。”他这样评价当时的处境。

2004年底,这单生意在推迟了10个月后终于交工。钱当然没有赚到,不仅如此,还支付了100万美元的罚款。为了组建团队支付研发费用,连公司之前积累的400万美元家当也都卷了进去。

“赔得够呛!把现金流都搞断了!”宣奇武说。

“那时候就属于很混乱,很狂热阶段。大家都在做设计,但是经验都不是很足。”阿尔特总造型师陈群一说。

在勉强完成了向汽车设计行业的转型后,宣奇武一直为两个问题发愁:资金和人才。

2006年左右,他从国内各大汽车公司招聘了一批科长、部长级的研发人员,并希望在公司中导入三菱的管理流程。三菱的一个副总和两个部长跟每个人面谈之后,苦笑着对宣奇武说:“够呛。”在三菱,一般是工作十年才能当个小组长,工作15年才能当个科长。相比之下,宣奇武挖来的部长也就相当于三菱科长级别的水平。不管是成本意识、开发能力或者综合能力,都差太多了。最后的结论是,三菱的流程在宣奇武这儿并不适用。

“后来我一想也对,我在三菱也是当小组长,回来就当老板了。”被泼凉水之后,对人才的网罗几乎成为宣奇武的“心魔”。

但他首先需要解决的是,钱从哪来?

与国内其它设计公司相比,宣奇武给阿尔特定的报价标准是国内平均价格的两倍,但只有国外报价的二分之一。这自然而然就把相当一部分对价格敏感的民企拒之门外。而宣奇武也乐得如此。他称阿尔特基本上只做国企的项目。

跟国企做生意的好处是,至少可以在现金流方面没有后顾之忧。“能承受得起我们这样一个价位的公司,至少是一个营业状况良好的公司,这就意味着它有很好的开发的团队和我们配合,工作的反复量会很少。另外它能保证按时付款,这样我们的现金流就不会断。”

并不是所有的项目都会一帆风顺,但更多的时候,财大气粗的国企们会对阿尔特这样的民营设计公司网开一面。“大家觉得民企也不容易,都能理解的。”相形之下,与民营车企的生意往来如果稍有差池便会演变成“残酷的血的斗争”,“付款很不定时,也许是首次款付给你了,另外80%的钱压在项目上,他不付你钱你就死定了。”权衡之下,宣奇武说自己宁可闲几个月,也不愿意接民企的项目。

阿尔特的业务定位很快赢得了风投的青睐。

2007年,精卫全能通过引进红杉中国和金沙江,融资800万美元,并成立阿尔特开曼控股,精卫全能改名为阿尔特(英文为IAT)。

风投的进入,大大加快了阿尔特滚动发展的速度。那两年,宣奇武把加拿大的零部件公司麦格纳作为阿尔特的未来方向,在他看来,麦格纳既有雄厚的汽车设计实力,也能将设计方面的优势延伸到零部件环节。以此为样板,如果能把自身的高端零部件整合进设计方案,来争取客户的订单,会使阿尔特的盈利状况大为改观。

与此同时,在手头宽裕后,宣奇武开始尝试通过并购一些小型的设计公司来开拓南方市场,他把目光锁定在了上海。

但后来他发现现实与理想不是一回事。“在上海人比较浮躁。这家比那家多给一千块钱,马上就辞职走人了,所以人才流动率非常高。”这也造成了上海当地的人工成本居高不下。

宣奇武决定在并购方面暂时偃旗息鼓。但发展高端零部件业务的想法保留了下来。

两年后,他迎来了第二次机会。2009年底,阿尔特完成第二轮融资。融资金额约2000万美元,资金来自于新企创投、三井创投、韩国KIP和老搭档金沙江。这一次,宣奇武用来打动投资人的故事一部分是新能源,另一部分是汽车设计“连锁店”。

在新能源方面,阿尔特分别在上海、北京和长春成立了单体电池、电池组装和电机的合资公司。但鉴于两年前在并购方面受到的打击,这次阿尔特在合资公司中并不追求百分之百的控股权,而只是参股。

相形之下,风投对阿尔特的汽车设计业务更为看重。宣奇武也表达了同样的意思,“新能源只是锦上添花的事情。”

在未来几年,他给阿尔特的汽车设计业务定下的增长率是40%。这部分增长有可能通过他在全国范围内投资的“连锁店”来实现。所谓“连锁店”,就是由阿尔特为有志向有能力成立设计公司的人出资成立一家子公司,每个公司大概有二三十人,阿尔特占51%的股份。这些“连锁店”平时独立运作,但前提是这些连锁店不能跟母公司竞争,相互之间也禁止争夺项目。作为母公司的阿尔特不参与分红,但在阿尔特项目繁忙时,有权利从连锁店抽调人手。“其实他们一年挣的钱对阿尔特来说是小钱。但人才必须是我的。这很重要。”宣奇武很明白。

随着对汽车设计业务的强化,宣奇武对阿尔特商业模式的定位也开始发生变化。与麦格纳相比,他现在更倾向于让阿尔特成为汽车设计领域的富士康。

“日本的第二代、第三代已经很少有人愿意当工程师。在父母的保护之下,30%的人不找正式工作,当临时工。除了日本,欧洲、美国的现实也是这样。逐渐走下来,各种设计外包就可能大量涌向中国。”

为了成功拥抱这一刻,他需要为阿尔特准备足够多的设计人员和工程师,这样才能尽可能多地接订单,做项目。

他准备在适合于做工程设计的城市里,单独建立几个研发中心,每个成熟的研发中心会配备1000-2000人。被选中的城市需要符合三个条件:山清水秀、有丰厚的教育基础和文化底蕴、当地人不要太浮躁。他初步考察了一下,目前中国符合要求的有三个城市,分别是成都、南京和长春。

宣奇武把这些研发中心定义为阿尔特的人才“蓄水池”,可以为他打造汽车设计行业的“富士康”的梦想提供源源不断的助力。

这些年,为了挖人,宣奇武着实费了不少功夫。这跟他的信条相吻合:有资金有人才就能做事。

在中国,汽车设计圈子很小。宣奇武跟这个圈子保持着密切而游离的关系。所谓密切,用他自己的话说就是“我们总能找到最好的人才”;所谓游离,就是“不怎么跟中国汽车设计圈的人来往”。

他把曾在同济同捷担任副总经理的陈群一延揽至麾下,一起过来的还有陈群一在同济同捷团队的十几个人。据称同济同捷的老总雷雨成曾为此事大怒。阿尔特现任总裁王跃建也是从一汽跳槽而来。而市场总监曾庆国更是在早些时候放弃了美国的一家零部件公司的中高层职位,被宣奇武游说至阿尔特。

挖人成痴,在吃饭的地方看见领班、领座的不错,他也要弄回来当公司前台。

宣奇武自认为自己在挖人方面“比较狡猾”。他主要把注意力放在即将退休的老员工身上,这样可以实现其退休后马上可以利用以往的积累开展工作。

但最近他有了新的目标。他正准备从日本的一个汽车公司挖两个科长过来。虽然代价很大,号称一个人要800万的出门费,但他还是准备收了。因为“在日本,47、8岁的科长最厉害!手里什么都有,也什么都经历过”。

当然,挖人失败的经历也有。就在接受采访的前不久,他从一家美资企业挖了一位高管过来,据说年薪两百万。阿尔特的企业文化在很大程度上与终身雇佣制的日本式企业有相似性,效率不高,“大锅饭”。他希望借助这位高管之力,将美国式的管理导入公司运营当中,通过进行架构改革提高效率。

“只要把人才结构合理化,你代表利益的往往是几千万、上亿的,年薪一二百万的事情对我来讲无所谓。”宣奇武还给这位高管打气。但这位高管只待了两周就打道回府了,给宣奇武的解释是“压力太大,他怕完成不了,就有愧于几百万的年薪”。

陈群一曾跟宣奇武说过水浒108将的故事,认为阿尔特跟水浒文化有一定的相似性。对此宣奇武极为认同。在水浒中大哥不会武功,只是庸碌之辈,宣奇武笑称自己也是连图纸都看不懂,只是“要钱给钱,要人给人”。

三个月前,意大利著名汽车设计公司乔治亚罗被德国大众并购。在可以预见的未来,阿尔特会被并购吗?

“我们的理想还没有完,只要有理想就不会被并购。”宣奇武一秒钟之内就给出了答案。

风光不再的全球三大汽车设计公司

博通

成立时间:1912年 创始人:Giuseppe Bertone

代表作品:菲亚特500/100、玛莎拉蒂3500GT等

现状:2009年8月,菲亚特集团宣布收购处于破产保护的博通

宾尼法利纳

成立时间:1930年 创始人:Barttista Farina

代表作品:法拉利599GTB、劳斯莱斯Hyperion、中华骏捷等

现状:因经营状况不佳拟出售部分股权,传言称印度塔塔意欲接手

乔治亚罗

成立时间:1968年 创始人:Fabrizio Giugiaro

代表作品:宝马M1、菲亚特 Panda/Grand Punto等

现状:2010年8月,德国大众收购乔治亚罗90%的股权

资料来源:《中国企业家》根据公开资料整理



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